POWER-MOTOR 重輪車業

民國68年
　 ． 台隆工業銷售量首度超越鈴木。台隆工業於67年獲得日本鈴木技術協助，在6月推出暢銷女性用車「蘭蒂」，據該公司副總經理吳光六表示：「蘭蒂50一推出即大受歡迎，每個月都能賣出三千多台，後來便在50cc市場上佔有率超過一半。」台隆工業在67年拜蘭蒂之助，整體業績較66年成長97.1%，這一年，日本鈴木的另一家技術合作廠商鈴木，繼64、65年的銷售高峰後，也來到了另一個歷史的高點，市場佔有率達13.8%，兩家技術合作廠為日本鈴木總共搶下25.8%的市場，創下鈴木機車在台的最高佔有率。
到了68年，台隆工業趁勝追擊，又較67年成長44%，市場佔有率達3.6%，但是鈴木卻開始走下坡，敗給了台隆工業，接著又因缺乏新機種，及環保署排氣檢測失利，銷售難見起色，雖然日本鈴木在71年及72年；74及75年提供其新機種珈瑪車系；霹靂GS125跑車及新潮流系列等機種，但面對台隆工業茉莉50、歐速達50；天箭、名劍車系，以及其他廠牌強勢車種，鈴木稍有起色，但隨即又欲振乏力。
到了75年下半年，鈴木總經理及廠長竟然雙雙換人，由永豐工業相關人士接掌。此舉引起市場諸多揣測，據消息靈通人士指出，雙方確已達成某些合作協議，永豐也擁有一些股份，不過永豐方面後來又因故打退堂鼓。鈴木再經數年的奮鬥，業績仍無太大起色，終於在79年為台鈴購併，走入了歷史。
． 交通部頒布「汽、機車領牌前委託檢驗辦法」。自當年起，汽、機車製造廠只要擁有規定數量和交通部考照合格的技工、檢驗員、相關設備等，即可向各地區監理主管機關申請領牌前代檢業務，一經審查合格，便可在出廠前執行檢驗工作，再憑檢驗合格資料請領牌照。此舉可節省車廠過去為替客戶領牌，所耗費的龐大人力、物力，故極受車廠歡迎，堪稱一項便民措施。
． 政府禁止150cc以上之機車在國內領照行駛，但仍可生產外銷。政府鑒於能源短缺，為減少燃油耗費，並針對市場實際需要，乃於69年決定，禁止150cc以上機車製造（外銷不受此限）及進口，希望機車廠商生產經濟實用之車種，以發揮它對國內經濟的貢獻。
． 台灣地區機車年產量達到74萬6千輛的歷史性高峰。國內機車產量在民國63年已突破30萬輛，再因克服第一次能源危機所帶來的經濟不景氣，在63年之後的產量一直增加，並於民國68年創造歷年來的最高記錄74萬6千輛，民國63年至民國68年係國內機車銷售之高度成長期，短短五年間，機車銷售量成長1倍以上。

民國69年
　 ． 黃世惠先生接任三陽工業董事長。三陽新竹廠加入生產行列。
． 環保署首次訂定交通工具空氣污染物排放標準。國內機車銷售數量之快速成長，反映出社會對機車需求的狀況，然而政府有關單位卻持不同看法，認為國內交通環境已不適合機車再發展，應予以逐步淘汰，或者發展其他替代性之交通工具，因此政府不斷宣示限制或淘汰機車之政策外，各種規定或管制標準也訂的相當嚴格，民國68年提出之空氣污染排放標準，為當時對機車產業影響最大的政策，此一嚴格的標準，幾乎可以確定在二、三年後污染較高的二衝程引擎車種，將面臨停產的命運。尤其當時大受歡迎的50cc輕型速克達，全數為二衝程引擎，除非有重大技術突破，否則二年後國內將無法生產輕型速克達，這是對當時國內機車業者的重大考驗。
． 能源危機及經濟不景氣使機車產量連續三年呈現負成長。民國69年起，由於機車使用趨於普及，市場逐漸飽和，而呈現3.04%的負成長；同時又因第二次能源危機及經濟不景氣之影響，民國70年也呈現3.8%的負成長，產量亦降至69萬5仟輛，71年更減為近60萬輛，負成長13.8%，造成連續三年的負成長。
． 年輕型速克達機車開始在國內市場流行。再度使部分小廠紛紛投入產銷，然而當各大廠也從日本引進速克達機車後，市場佔有率便逐漸被大廠所佔有，小廠亦因此較不易生存。
． 三陽推出電動啟動速克達「超級達可達50cc」。
． 三陽機車首次整台外銷多明尼加共和國。
． 台鈴工業成立各縣市銷售公司新通路。
． 光陽工業推出「名流80」，為國內第一部有微電腦液晶數字顯示板的機車。

　
民國72年
　 ． 三陽工業當年營收名列全國500大民營製造業第12名。同年該公司鋁鑄廠及鐵鑄廠開工。
． 三陽工業推出領導90cc機車。
． 羽田雖已停止與義大利廠商技術合作，但其速克達機車仍廣受歡迎，雷虎100及150在市場上脫穎而出，這年銷售量達到41,823輛，市場佔有率為6.8%。
不過，歐、日系速克達大戰後，羽田憑著自己的研究開發能力，進入日系速克達的領域，75年中，羽田推出自行研發的日系「金祥瑞」，頗有一些成績，並試銷義大利、美國、加拿大、新加坡以及南美等各國，似有相當展望。但是國人自行開發機車的速度，畢竟難與日商相匹敵，而產銷數量不多也會使自力開發的道路，走來特別艱辛。但是羽田仍堅持自行研發，到了83年，一款抓得住年經人心的大輪子機車HOT-50D推出，再造羽田的第二春。

　
民國73年
　 ． 台鈴工業正式與日本SUZUKI自動車工業株式會社投資合作，原有台隆工業機車相關業務轉入台鈴，並生產名劍KATANA125路跑車和天箭SHOOT50速克達。

　
民國74年
　 ． 三陽原總經理張國安改聘最高顧問。（事件始末，詳見第五章。）
． 環保署訂定機動車輛噪音管制標準並於78年修定分三期賀施。
． 經濟部能委會頒佈汽機車能源耗用標準，於75年7月實施並於76年修訂。
． 比雅久機車彰化新廠建廠完成擴大產能，自行開發之「比雅久飛豹150」速克達機車外銷加拿大且通過加拿大、美國環境保護署檢驗及道路安全規定。比雅久機車遷至新廠後，自動化生產線已規劃完成，並納入電腦管理，月產量達21.000輛，除供應國內市場外，外銷量亦快速成長。
． 萬山工業及百吉發工業先後發生停工、跳票事件。（有關功學社與日本山葉終止技術合作關係，萬山接續與山葉技術合作，迄功學社成為山葉在國內唯一合作廠的始末；以及百吉發工業的起落，請見第五章。）

　
民國75年
　 ． 功學社機車改組為台灣山葉機車，日本山葉持股51%，台灣山葉持股49%，生產山葉機車。投資總額為新台幣八億元，以功學社及萬山經銷網為據點，達成第一年銷售50cc至135cc機種六萬台的目標。原來從事山葉機車產銷的功學社員工與生產設備，將移轉給新公司。
． 羽田機械自行開發「金祥瑞50」速克達、「黑豹125」速克達，另工具機廠建廠完成，開始大量生產汽 、機車模具。

　
民國76年
　 ． 交通部變更機動車輛使用牌照，該年度產生250萬輛的報廢機車。
． 台灣山葉機車工業股份有限公司成立，同年6月新竹工廠成立開工，並推出「兜風50」速克達機車，大受消費者歡迎。當時因機車使用者年齡層結構降低，76年銷售量即高達91萬輛，而山葉甫加入市場競爭便創造13萬輛的銷售業績，躍居國內第三大機車廠。在民國77年，國內50cc機車共銷售406,201輛，山葉囊括16,121輛，居各廠牌50cc販售之冠，也自此展開國內前三大機車廠的「速克達」追逐戰。
． 三陽工業營收名列全國十大企業第六名。

　
民國77年
　 ． 機車進口關稅由65%調低到55%，零組件平均關稅降到35%。從民國77年至84年共8年之機車進口量分別為154輛、555輛、497輛、137輛、71輛、120輛、200輛及230輛，顯示近年我國進口之機車，因受國內機車市場已漸趨飽和，並因政府規定150cc以上機車不准進口，150cc以下限向歐美採購，加上進口機車價格仍高於國產機車及政府對機車之排放廢氣訂有明確之管制標準等因素之影響，導致機車進口數量相當有限，並有明顯下降的趨勢。
． 政府開始實施機車第一期空氣污染物排放標準及第一期容許耗用能源標準。
． 政府再度調低機車進口關稅到40%，零組件平均關稅降到35%。
． 國內機車銷售突破100萬輛，外銷超越6萬輛。由於世界性經濟景氣，加上國內出口暢旺，經濟繁榮，國民所得遽增，使機車銷售量又告復甦且大幅成長，75年銷售量為762,932輛，較74年成長16.43%，76年銷售量更達935,146輛，直逼百萬大關，成長率達18.89%，銷售上顯然尚未飽和。至於國內市場的需求型態也有顯著的改變，傳統式重型機車逐漸被淘汰；輕便、易操作以做為上班、購物、代步的輕型速克達機車迅速普及；快捷、流線的街跑車也取代往昔的平車而興起。此外，產品的壽命週期也大幅縮短，昔日同型機車銷售四、五年而不改型的情況已不復見，廠商在一、二年之內勢需改型或推出全新車種，否則必然無法維持市場佔有率。
． 台鈴工業生產全國第一台輕型水冷式路跑車RG50r。
． 三陽工業成立國內第一座安全駕駛教育訓練中心。三陽工業秉持著回饋社會的理念，耗資新台幣二億五千萬元，費時3年，於民國77年在新竹縣新豐鄉，建立了國內第一座安全駕駛教育中心。總面積達兩萬一千坪，規模之大，設備之新，堪稱東南亞第一，在全世界僅次於日本的本田鈴鹿交通安全教育中心。三陽安駕中心現有訓練用機車200輛、訓練用汽車25輛，及配備齊全的各式安全護具。另外，編印各種教材，內容詳實，是國內第一套專為介紹安全駕駛教育而出版的書籍。配合科學化的教室與各式軟硬體教學設備以輔助訓練，學習成果廣受好評。
． 羽田機械轉移機車事業至「台灣比雅久股份有公司」。羽田機械鑒於機車開發所需人力物力相當多，且事權宜專精 ，於民國77年7月將機車事業全部轉移「台灣比雅久股份有限公司」繼續經營，資本額新台幣一億四干七百萬元，員工156人。同年推出「得意50」、「得意90」，除供應國內市場外，並已外銷至義大利、希臘、加拿大、美國、新加坡、香港、南美洲等國家。

　
民國78年
　 ． 機車進口關稅降低30%。
． 大陸發生「天安門事件」，當年對國內機車外銷大陸影響甚巨。我國機車外銷量大幅成長，乃從民國77年開始，當年三陽工業在外銷市場以開拓先鋒的姿態，打著三陽（Sanyang）品牌攻陷大陸市場，當年光靠野狼125，便轉口賣出25,345輛，因此，繼三陽之後，其他機車廠也皆陸續跟進「三大件、五小件」行列之中，無奈好景不長，78年6月4日大陸發生「天安門事件」，立即門戶大關，整頓內部，讓飽嚐轉口之樂的國內機車業者頓失金主，78年機車外銷量在下半年緊縮下，以42,092輛終結，較77年衰退31%。
． 台灣山葉推出之「凌風50」，榮獲外貿協會的「台灣優良產品設計獎」，為國內機車業者第一家獲獎。．三陽工業創立35週年慶，舉行「企業品質行動月」。
． 財團法人山葉機車祟學基金會成立。

　
民國79年
　 ． 政府公布「貨物稅條例」規定機車貨物稅17%，電動機車稅率減半徵收。
． 光陽工業推出豪邁125暢銷車種。
． 台灣山葉機車首度外銷「凌風R」、「兜風」車種至義大利及日本，並推出「世界宣言」。
． 台鈴工業購併原有鈴木工業的員工和機器設備，並擴建平鎮廠，年產量15萬台，鈴木宣布退出國產機車廠行列，由台鈴及日本鈴木重組SUZUKI機車生產體系，日本鈴木佔20%投資比例。當年度國產機車廠剩下三陽、光陽、台灣山葉、台鈴、台灣偉士伯、台灣比雅久、永豐、合騏、百生等共計9家。
． 三陽工業規畫國內首座標準之小綿羊機車競賽場正式啟用。其所生產之「領導125機車」首度外銷法國標緻公司。三陽工業為了舉辦更專業、更具國際水準的輕跑車活動，投資新台幣三千萬元，並派遣專人至日本觀摩當地輕跑車賽車場規劃及管理情形，在新竹新豐高爾夫球場對面，闢建了國內第一座符合國際水準的輕跑車賽車場。並於79年11月4日正式使用。這座賽車場佔地一萬坪，除了可當機車競賽跑道，亦可作房車計時賽跑道使用。全長700公尺，寬度8至12公尺，全程共設計二個髮夾灣、二個湯匙彎道、二個直角彎道，彎道設計成5至10度的傾斜路面，從1988年至1994年已舉辦過七屆國際輕跑車邀請賽。
． 三陽工業董事長黃世惠，榮膺台灣區車輛工業同業公會理事長。


　
第四章　跨上國際舞台—民國80年以後
進入八十年代，機車銷售量又開始穩定的成長，其中尤以外銷的成長堪稱絕無僅有，每年二位數以上的成長，非但是過去轉口貿易全盛時期所無法比擬，也是機車發展史上僅見，此舉意義非凡，代表著過去少數人口中的夕陽工業，已成功轉型為潛力無窮的外銷明星產業。
光陽自創KYMCO品牌、訂立國際元年；三陽國際品牌SYM誕生；兩家公司分赴大陸、越南投資。台灣山葉推出世界宣言；日本鈴木宣佈將台鈴納入全球產銷網中 ，種種跡象顯示，發展了三十年的機車工業起飛了。以下為民國80年以後各年代簡史。
民國80年
　 ． 光陽工業全國第一座機車綜合測試場落成使用。測試場位於高雄縣旗山鎮，佔地四萬平方公尺，規劃有：一般性能測試跑道、噪音法規測試跑道、惡路測試跑道、騎乘教學訓練區。
． 機車整車進口關稅降低至25%，零件平均關稅降至15%。．政府開始實施機車第一期噪音管制及第二期空氣污染排放

第五章　歷史的轉捩點
第一節　新三東的興衰
　 在50年代裡，新三東SST機車可謂家喻戶曉，它快速崛起，散放出強烈的光和熱，卻又在政策的影響下，黯然地走向黃昏，其間也曾力圖振作過，創造了輸美佳績，惟因財務問題始終如影隨形，終於在60年代走入了歷史。
機車工業發展初期，市場需求殷切，利潤可觀，投入者眾，迄民國53年，機車廠已增至10多家。至民國54年政府頒布「工業輔導準則」，取消設廠限制後，機車工廠急速增加，到民國55年底，向政府登記的機車工廠，多達40餘家，其中少數廠商如三陽、光陽、功學社、鈴木、永豐、台灣偉士伯、羽田等，分別與日本、義大利廠商合作，另外多數廠商如新三東、中國農業機械、東星等，則屬自創品牌，其中新三東為代表性廠商。
新三東創辦人吳清雲原為馬達生產廠商，民國54年獲第一 屆十大傑出青年獎，在機車廠風起雲湧的時代裡，他決定開創新事業，幾經挑選，吳清雲跳進了最熱門的機車業，這個決定讓他在兩年後一炮而紅，也讓他在機車的戰國時代裡嚐到了「從絢爛到平淡」的滋味。
跨進機車業的吳清雲，原擬找尋日本機車廠技術合作，惟因當時日本主要機車廠本田、山葉、鈴木、川崎均已和國內車廠技術合作而作罷。後來因緣巧合，找到曾經在東京發動機（東發株式會社）有工作經驗的企劃室及現場技術人員，立即聘請來台， 開始機車產品的研發。初期以山葉機車50cc為原型，進行產品設計，至於關鍵性生產設備，如引擎壓鑄模具、加工專用機、治具、精密測定設備等，則委由日本專門廠家設計製造，而引擎以外的零配件，分別由協力廠（員林的遠大工業生產車架、油箱；彰化的全興工業生產座墊；中和的永華機械產製前後緩衝器等）負責。
但由於日方技術人員缺乏內燃機基礎理論及研究經驗，因此於初期試作、性能測試時，有些問題不能解決。吳清雲四處尋找研發、技術高手，恰巧現任淡江大學機械系教授蔡欣正，當時在大阪大學留學，專攻高速內燃機，偶然的機遇促使他在民國56年3月，到新三東接掌技術部經理一職，負責技術開發部門。
蔡欣正到職後，即刻重新設計活塞（由正道工業負責生產），解決了試車中活塞卡死的問題；並檢討兩衝程引擎最重要的吸、排氣口重要尺寸及排氣系統的最佳設計，徹底解決了馬力不足、品質不良等問題。

． 新三東機車　一炮而紅
民國56年秋，新三東機車SST-50開始量產，正式對外銷售，因性能不遜於山葉50cc原裝機車，且進口山葉機車價格較高約一萬一千元左右，新三東機車僅七千八百元，雙方差距達4成，故立即引發代理商爭奪貨源的盛況，此種榮景持續了兩年餘。
50cc機車推出後，吳清雲相當看好公司遠景，也立即斥鉅資大規模投入原主力產品-馬達，重新設計「E」級汎用馬達，當時估計約投入馬達廠四千萬元，購買那時大同、東元還不敢投資的Shuller高速自動沖床、專用自動化沖模，及所有專用加工機械。
就在吳清雲大舉投資，打算擴張事業版圖之際，政府突然於57年初，宣佈50cc機車不得雙人乘坐的政策，霎時此型機車庫存大增，也漸漸失去了市場，但是另一款100cc機車則還在產品設計階段，兩項產品無法銜接，造成公司營業額遽降，資金調度漸漸發生問題，甚至發不出薪資，後來不得不轉向民間高利借款，惟此舉不啻飲鴿止渴，雖肥了公司部分成員，卻絲毫無益於紓解財務困境，反而使得財務窘狀雪上加霜。
為挽回公司頹勢，當時立即採取投資金額最少，開發試作期間最短的策略，除了曲軸箱搪孔專用機，及其定位銷孔加工專用機以外，其他的加工部分採用汎用機配置專用治具、夾具的小量生產方式，且重要的引擎曲柄箱、左右引擎蓋、汽缸蓋等壓鑄模具都自行設計，國內採購。無奈，因財務困難，協力廠商的配合意願也相當低落。

． 外包組件改由次層級廠製造，品質無法得到保證；甚至因欠發薪資，廠內自製零件的品質亦無法要求應有的水準，因此lOOcc機車可以說是為挽救公司財務困境，而在未完全符合量產條件下，便開始匆匆上線生產、出貨，此舉種下了lOOcc機車失敗的原因，銷售當然無法再如50cc機車一樣的盛況空前。
． 拓展外銷　再造生機
lOOcc機車銷售無法奏效，新三東又決定在最短的時間內，完成外銷美國的迷你車（Mini Bike）產品設計、生產技術試作等全程開發工作。此種產品的主要客戶層是美國十歲小孩越野競賽用，當時除了新三東迷你車外，僅有日本本田的Monkey Bike為競爭對手。
新三東迷你車為兩衝程（2-Strock）．且經Power Up越野專用的設計；本田的Monkey Bike為四衝程引擎，係為野外交通用而設計。雖然迷你車品質較差，常在比賽中機械故障，但性能較好，因此比賽結果永遠名列前矛，可說是一鳴驚人，霎時外銷訂單從美國各地飛來。但公司因財務等的關係，不得不採用由華僑在美國獨家總代理的銷售方式，無形中自斷了很多商機。
儘管在這種不利的條件下，新三東機車在後來三、四年間，仍外銷了十幾萬輛，締造了當時的外銷新紀錄，但是即使如此還是挽救不了公司的頹勢。
談到這一段歷史，蔡欣正相當感慨，他表示：「50cc機車不得雙人乘坐的政策，來得不是時候，給正在起步的新三東致命的一擊，因為這是他唯一的一款車；而吳董事長大規模投資馬達廠，又在相同的時刻，造成資金吃緊，也影響到日後的研發工作，非常可惜，我相信如果在80年代的時空背景，新三東絕對不會垮。」
「外銷成功給了新三東另一次生機，但是出口FOB報價105美元，市價卻賣到300美元以上，我們是不是賣得太低了呢？可是一切掌控在總代理手中，我們無計可施，我不知道為何不趁銷路好時，改為經銷制？多幾個經銷商，可以趁勝追擊，多賣些車 ，我們也較可以掌握外銷報價，以免賣得越多，虧得越多，對公司財務無益。」
至於外銷迷你機車如此搶手的原因，這位堪稱國內最早投入研發、設計機車的先行者表示：「當時市面上只有一款本田四衝程引擎車，我們認為有機可趁，只要改變設計為越野專用便可，而有關故障高的問題，我們採用多部參賽策略，即使部分機車發生故障，其他機車還是可以得到好的名次，經常包辦前三名，則使我們的機車更搶手，這只是一種市場定位策略，並不是說我們的車真比本田好。」蔡欣正笑著解說其中奧妙。
民國60年，新三東在困境中完成了125cc、180cc機車的設計，包括引擎、車架、油箱、前後緩衝器、前後輪殼等，蔡欣正認為新三東已回天乏術，選擇在這一年秋天離開了公司。

． 自創品牌　火種熄滅
民國61年，125cc引擎試作，採用汎用工具機專用治具加工方式，後來上線生產、銷售，但是市場風評不好，據同業表示：「新三東機車不良率高，這一部國人自創品牌生產的機車，開始還不錯，市面反應熱烈，但卻每況愈下，尤其是125cc機車，雖然價格較其他廠牌同型車低，但市場理賠、抱怨很多，公司無法賺錢，造成惡性循環，也無法留住好的員工，更無法延請較多、較好的高手，後來聽說大同有意介入，可惜沒談成。」
對於這一點蔡欣正也加以證實，當時確實有少數廠商想介入，大同是其中之一，但不知因何未談成。
到了60年代的新三東，己經步履闌珊，吳清雲四處籌集資金，後來更換過總經理，也引進了其他資金，再作奮力一搏，但是業務並無太大起色。據63-64年自三陽轉進新三東擔任廠長的葉宗雄表示：「當時曾思考過，挽救公司的唯一途徑是開拓外銷，而在大家努力下，也確實接獲過一筆印尼5000輛CKD大訂單，惟因金主某新加坡富商不巧地出事了，使得從出口賺錢來挹注公司的想法，又失敗了，65年我離開公司時，工廠已處於半停工狀態。」
「眼看他起高樓，眼看他樓倒塌」，50年代自創品牌的一點火種--新三東，在民國63年自製率提高到90%時，再也走不下去了，只留下當年那個響鐺鐺的品牌-新三東SST，和無數個問號以及幾許嘆息，而新三東走到盡頭，也代表機車戰國時代、百家爭鳴年代自此劃下了句點。


　
第二節　萬山事件始末
　 民國66年10月，一群以功學社部分經銷商為主的資深機車人，共同集資創立萬山機器有限公司，並於68年9月正式與日本YAMAHA技術合作，共同推出RX系列機車，採高價位策略，且堅持不二價，同時給與經銷商相當優惠的條件，例如，較高的利潤、甚至喊出「有錢大家賺」的作法，讓經銷商有成為萬山股東的機會等，此舉使經銷商趨之若鶩。
萬山旋風席捲全台
霎時，萬山經銷網遍佈全省，RX125在69年的銷售量竟高達約三萬輛，僅次於三陽的野狼125，當年的銷售量較前一年成長了5倍多；到了民國70年，萬山更推出跑速樂50輕型速克達，這種日式速克達一上市，透過鄧麗君騎機車的文宣，風靡一時，銷售量較前一年再成長1.5倍，當年竟創下了二十二億六千萬元的業績，成為機車業的一匹黑馬。
短短的時間內，創造出如此亮麗的成績單，讓萬山樂昏了頭，立即決定投入近五億元的資金，在湖口興建佔地二十六萬坪的車廠，月產能三萬輛，來編織機車王國的美夢。

功學社不慎失江山

萬山的市場大部分從功學社手中奪取，其實早自四十年代起，功學社即是日本山葉機車的代理商，為山葉機車打下了一片天，到了五十年代，功學社又與山葉技術合作長達十年，直到第三期技術合作時，政府認為經過長期的合作後，該是自創品牌的時候了，據功學社總裁謝敬忠回憶：「該公司一向遵守政府規定，便去與山葉協商，山葉也非常友善的告訴功學社，如果有技術上的問題，山葉願意協助；只要是政府准許進口的零件，山葉便供應；同時還答應他的要求，在無技術合作的情況下，再使用山葉品牌一年。」
自此功學社開始遵守政策，走上獨立之路，也頗高興政府給了廠商自己奮鬥的機會，謝敬忠說：「針對出廠的機車，初期前面開始用KHS品牌，三個月後，KHS再放大，最後整部車都只用KHS品牌。」
但是功學社還是失策，因為在該公司不知情之下，政府又准了其他廠商與日本母廠技術合作，謝敬忠無奈的說：「可能是主管換人，但此舉給了萬山可趁之機。」
「一個與經銷商很熟的離職員工，在外頭自己做紙箱生意，但經營不善倒閉，他跑到日本要求與山葉合作。」提到往事，謝敬忠搖頭苦笑：「從好的一方面來說，我們很遵守政府規定；但從另一個角度看來，我們只埋頭苦幹，都不知道世事的變化，才會有這麼多的波折。」

萬山盛極而衰

當時，各大中外金融機構認為萬山是個不可多得的大客戶，爭先恐後把八億多元資金硬塞給萬山，而該公司也樂得大事擴充，事實證明過度樂觀時所作的決定，往往是不切實際的，而這也種下了日後的惡果，萬山至此盛極而衰。
另外，國內各大機車廠為因應來自萬山的強力競爭，造成市場佔有率大幅變動，紛紛加緊開發新車種來奪回失土。於是，三陽達可達和領導、光陽新生代、鈴木珈瑪等，陸續出籠，一時之間，日式速克達型的機車滿街跑，讓人眼花撩亂，目不暇接。
民國72年，環保署公布了「取締汽、機車空氣污染辦法」，萬山產製的機車在烏賊車排行榜上居於首位，此舉造成了經銷商、消費者的大震撼，自此萬山的銷售業績急轉直下，庫存量激增，銷售量下跌43.5%，當年度的銷售額僅剩十一億八十萬元，喪失了大片江山。
營業狀況大幅變化，金融機構立即雨天收傘，使其冰上加霜。而日本山葉又將最新機種如美的80國民車、越野125等，給了功學社，此舉顯示山葉與功學社過去中斷的關係，已發生變化 ，未來萬山不再是獨家生產山葉機車的廠商，這更使萬山屋漏偏逢連夜雨。
民國72年，萬山董事長莊炎塗因私人債務問題，由高進財代理；總經理何國瑞亦因故去職，陳中和臨危受命，但高、陳兩人另有各自的事業，無法完全兼顧正處於複雜狀況的新職。
萬山頓失領導中心，人事紛擾不已，而機車業又須不斷投入鉅資，開發新的機種，否則業績重創、存貨堆積、借款又遭抽回，很容易陷入「週轉不靈」之困境；至於要求各股東增資，已是後繼無力，原來部分因利結合的經銷網更是殘破不堪，分崩離析。

出現財務困境

民國73年苦撐結果，銷售額再降為九億四干萬元，並出現了營業赤字，週轉金極度缺乏，乃使出「先交車，再收錢」的救急措施，將取自經銷商的預收票，當做有實際交易的客票，拿到銀行融資，苟延殘喘至74年5月，終告不支。事後清查，各金融機構尚存一億多元的客票融資餘額裡，竟有八千五百萬屬於預收票被挪用融資，竟然出此下策，令人不勝稀噓。萬山退票一千多萬元後，隨即清查公司資產負債情形，並召開債權銀行、協力廠、經銷商的座談會，說明公司週轉失靈的原因，並強烈宣示負責人、股東負責到底的決心，同時懇請各有關人士能協助渡過難關。
同時，又聲稱已取得日本YAMAHA的支持，同意停收權利金、技術合約再簽五年、原料降價15%、取消外銷地區的限制等未來若能取得日本YAMAHA的合資更佳，萬山一旦能復工，未來仍充滿希望，燃起了各有關人士無比的信心。幾家外商及國內銀行更為之幫腔：「萬山設備現代化，生產技術、銷售都不錯；長期來看仍有前途，外商銀行已停止計息，交通銀行中長期貸款到期同意其順延一年，給他個機會。」這種說法，對建立各有關人士「樂觀其成」的共識，相當有幫助，也讓萬山能喘口氣，準備重新出發。黃文輝入主萬山民國74年8月，萬山在印尼華僑黃文輝的援助下復工，當年，在筆者訪問時，他表示，經過數個月來的研究，萬山的經營危機並非財務問題，而是下列因素：1.萬山不須資金時，銀行卻貸放過多資金；但萬山急須資金時，銀行又抽銀根。2.零件庫存量高達六個月，資金積壓過多。3.經銷商取車後票期長達三、四個月，造成賣車不力。他認為，萬山的不少管理措施失當連累到財務。
民國74年10月，在日本山葉的協調下，未來山葉機車確定將由功學社與萬山分別生產，功學社已重回山葉體系，甚至有取代萬山之勢。
萬山新經營者黃文輝提出整頓復興計劃，包括建立組織、管理、人事制度，並成立八家總經銷公司，確立利潤分享辦法，同時決定在半年內推出四款新車。至於原有零件廠債務，經初步協議第一期以10%支付，剩餘90%分12期攤還，復工後所需零件，以付現交易，零件則降價15%。惟後來波折重重，有些零件廠不滿意償債辦法；有些認為未分期償還，拒絕交貨；黃文輝則認為是零件廠未依約降價，故暫停付款，重開協商，但雙方已有裂痕，零件廠立場各有不同，萬山的財務確有問題，如何能找到一勞永逸的辦法來解決問題呢？這是萬山復工不成的主要癥結之一。
民國75年初，為了籌得週轉金，勉強維持公司運轉，萬山仍將剩餘的少數庫存零件組裝，並降價求售，但此時的萬山機車已不具任何殺傷力，硬撐到當年5月再傳停工，6月13日被列為拒絕往來戶，7月7日正式宣布停工，此舉顯示，自黃文輝入主以來的努力已告失敗，儘管他一再表示，已有數家鋼鐵廠想介入，或日本山葉考慮合資；但衛星零件廠已失去信心，員工未領到薪水，說明萬山走到了盡頭。萬山整頓復興失敗 國內機車廠在研發、生產技術上尚無法獨立，因此必須與日廠合作，藉由日本母廠的藍圖來開發零件、組裝、銷售，萬山的財務危機暴露出公司的管理缺失，進而造成公司組織、經銷網、衛星零件體系等分崩離析，已顯示整個經營團隊出現難以化解的問題，此時，日本山葉也會有所了解與體認，當時萬山雖四處找尋新投資人，但均不獲山葉首肯，此舉曾讓萬山股東相當不諒解，認為山葉自己不投資，又不讓他人投資，簡直是逼萬山走上拍賣清算之路。
此話不幸言中，原來山葉在萬山財務困難之初確曾考慮伸出援手，惟因故縮手，萬山危機快速惡化，為解決萬山善後，並重振山葉品牌在台灣市場佔有率，山葉早已與功學社研商已久。到了八月，山葉正式向投審會提出投資申請，擬與功學社合資成立「台灣山葉機車工業股份有限公司」。
台灣山葉機車工業股份有限公司，計劃投資總額為新台幣八億元，其中日本山葉股份佔51%，功學社則佔49%，初期各型機車年產18萬輛，日本山葉在申請書中，並要求准許免外銷比例限制，由其自行推展外銷工作，計劃中已將主要外銷地區定為美國、加拿大、日本，另及於其他自由地區，而對外銷機車，則請求取消外銷機種的限制。
山葉出招，銀行見大勢已去，決定拍賣萬山湖口工廠。10月13日投審會核准山葉投資成立新公司，生產各型機車、零件製造及銷售業務。
台灣山葉機車工業股份有限公司誕生 合灣山葉機車工業股份有限公司於11月成立，預定以功學社和萬山經銷網為據點，達成第一年銷售50cc至135cc機種六萬台的目標。原來從事山葉機車產銷的功學社員工與生產設備，將移轉給新公司。 萬山廠房土地經鑑價，土地值一億八千三百餘萬元、機器設備值一億五千餘萬元，含計總值三億三千四百零三萬餘元。民國75年底，第一次拍賣底價為二億二十萬元，由於乏人問津，減為二億八千萬元，但還是無人競標，新竹地院於是減價15%底價降至二億四干萬元，才由台灣山葉機車公司代理人謝文郁，以二億五千萬元順利決標，使紛擾多時的萬山重振案劃下句點。
從此，萬山只存在台灣機車史中，但萬山事件卻帶給台灣機車界很大的省思，從萬山之後，過去日本一家機車廠與台灣兩家車廠合作的情況，也已改觀，後來，日本鈴木也只與台鈴合作，鑑往知來，勿寧說，萬山事件是一個歷史的轉捩點，而功學社經過萬山事件的洗禮後，實力更上層樓，與本田系統的三陽、光陽鼎足而三，成為台灣機車界的霸主。


　
第三節　百吉發的起落
　 百吉發公司創立於民國63年，最初資本額一千萬元，工廠位於高雄仁武工業區，佔地約一、二公頃。初期和印度的巴加機車廠（巴加和義大利比雅久PIAGGIO技術合作）技術合作，同時又於66年與法國MOTOBECANE技術合作，生產MOPED輕型機車，合約先後於71年完全終止。71年9月，該公司與日本川崎簽訂五年技術合約，期間也曾與日本大西潔勁引擎公司技術合作，研發重型速克達引擎。

百吉發快速崛起

創立之初，百吉發機車有著歐洲車外型，接著不斷的擴充廠房和資本額，產量也不停地增加，國內計有120餘家經銷商代理銷售，產品完全內銷，其中50cc與150cc產量約略相當。
民國67年銷售8,316輛，68年衝到44,409輛，市場佔有率為6.1%，成長之快速頗令人矚目，其中50cc銷售量僅次於光陽；150cc只次於偉士伯，均分居市場銷售亞軍。69年銷售呈停滯現象，但已開始嘗試小量出口，71年與川崎技術合作，推出11Occ及l25cc機車，後者使該公司營業情形大為改觀，這一年銷售量達到46,037台最高峰，市場佔有率達到8%，設備利用率則高達65.7%，在不景氣聲中，與鈴木、萬山並列同業之冠。
不過，在銷售顛峰之際，百吉發似已潛藏危機，由於該公司原為歐系車廠，生產百吉50及百吉發150兩款機車，後來改為日系車廠，表現非常積極，不斷的推出新車型，且勇於投入鉅額的促銷費用，在機車界中，每年數千萬元廣告預算，百吉發的廣告費支出可說數一數二，其手筆之大甚至高於多數汽車廠，問題是，儘管投入大筆促銷費，但結果卻時好時壞，不甚穩定，往往在新車甫一上市，大為暢銷，未幾便逐漸走下坡，使得營收及利潤均不甚理想。高處不勝寒72年，百吉發自高峰下滑，僅銷售30,281輛，市場佔有率掉到4.9%，為挽救銷售頹勢，讓公司挺而走險，自73年起大量接受轉口貿易訂單。
這一段時間，恰好轉口貿易非常暢旺，透過日本商社採購之大量外銷訂單，產品多經香港轉到大陸，以72、73及74年為例，72年外銷量僅4,737輛；73年竟暴增近3倍，達13,028 輛；74年又有2倍多的成長，達33,305輛。
當年，三陽、光陽、鈴木和百吉發都接獲不少訂單，不同的是，其他廠商的內銷量相當大，萬一轉口貿易不順，即轉內銷，馬上可以消化掉，以三陽為例，73年內銷18萬輛，因此1,640輛的外銷訂單量，只要不到一週便能消化完。事賞上，三陽也確實曾和香港某進口商，簽訂5萬台野狼機車訂單，言明分批出口至香港，第一批4,000台已順利輸出，第二批5,000台卻始終未等到買方開出信用狀，經研判，決定停止輸出該批機車，緊急轉內銷，據當年負責出口的營業部經理張宏嘉表示：「三陽一直極為慎重地處理出口香港事宜，為減輕外銷風險，當初簽約時即對出口數量加以估算，務以符合三陽產量及內、外銷能力為原則 ，同時要求香港方面，能預先開出每一批機車總值的保證票，俾保證貨品未能順利輸出時，該公司所蒙受的損失。」由於發現得早，三陽頂多只損失包裝材料費，立即轉內銷，很快便被市場搶購一空；但是，同一年，百吉發內銷26,403輛，外銷8,445輛，內、外銷比達32%。74年更危險，內銷10,338輛，外銷18,873輛，內、外銷比高達183%，也就是說外銷如果出問題，需要將近兩年的時間才能去化，屆時工廠設備、人員閒置，資金積壓等問題，絕對會拖垮公司。
轉口貿易之初，百吉發確曾風光一陣子，連著兩年蟬聯外銷呈冠軍，73年3月，還會回銷開發成功的「活性熱氣燃燒型二衝程循環引擎」重型速克達到日本，並對外表示，該年銷日目標為1萬台，當時，此舉曾讓其他機車大廠半信半疑，因為百吉發的確做到了回銷日本，這是他們以往做不到的。
隨著內銷市場的萎縮，為了去化產能，百吉發一步步的走向不歸路，讓公司無法考慮內、外銷比率，接受了超過其所能負荷的外銷訂單。

工廠停工

民國74年7月17日，百吉發工廠貼出停工佈告及律師函，董事長呂良千表示，該公司發生跳票八十餘萬元純因6,400輛機車之信用狀臨時延誤，無法在16日裝船押匯所致，並非經營不善。
他表示，6,000餘輛機車共裝了82個貨櫃，並已進儲海陸運輸公司之集散站，只等日方之信用狀依約來到，即可裝船出口並押匯一億餘元，詎料日方臨時通知延期，未開來信用狀，致16日被迫退關，並爆發17日之退票事件。由於事出突然，公司措手不及，加上庫存機車高達7、8千輛，故決定臨時停工，俟出清所有庫存再行復工。他指出，百吉發的債務分三方面，銀行貸款包括本國銀行佔80%及外商銀行佔20%，共三億五千萬元；股東借款約一億五千萬元；衛星工廠未付款二億五千萬元；總計七億五千萬元。至於該公司目前資本額一億九十萬元，流動資產及固定資產約十億元，故資產尚大於負債。
有關百吉發突然週轉失零的原因，呂良千認為：1.外銷市場不穩定，2.新車種原訂五月推出，因故延至八月，內銷市場受了影響，3.銀行緊縮信用，猛抽銀根，4.大環境不景氣。他堅信，只要再有二億元貸款，該公司便能重新運作。不過，據其他機車業者表示，國內機車業遭逢不景氣，百吉發領先系列機車在偉士伯及羽田的夾擊下，內銷量銳減，當年第一季外銷12,000餘輛約亮麗表現，到了第二季，卻後繼無力，四月只剩1,700餘輛，五月又少於四月，再來便每下愈況，終於遭遇營運危機。
經過呂良千的奔走，並分別與債權銀行、衛星工廠和員工協調，初步決定在九月復工。
有關債權銀行部分，他商請就原有放款暫停付息，本金延期攤還；百吉發將專案向工業局核轉紓困小組申請緊急融資一億元，俾作復工週轉資金。原料廠商債權部分，請原料廠商將對該公司債權的70%，轉為投資百吉發，憑以辦理增資發給股票，另10%於復工之日起一個月內以現金償還，其他的20%，自復工後第二個月起分一年攤還。針對員工部分則做了三點承諾：一、7月1日至16日的停工期欠資，統一在8月25日發放；二、工廠預定九月初復工，復工前的一個半月薪水，俟復工後優先發給，已遭資遣的49位員工，則發給至停工時的全部薪資；三、工廠屆時如無法復工，公司現有財產將予變賣優先償付員工欠薪，停工期間員工勞保依勞基法規定辦理。衛星廠發難 到了十月初，一直隱忍不動的衛星工廠，發現呂良千對於解決債務並無誠意，且其三月至七月之巨額資金流向又末交代，而百吉發提供給政府之財務報表、資產負債表經徵信調查發現大有問題，其不動產在跳票前後又有巨大變動，因此遂毅然向有關單位提出檢舉，至此百吉發與下游廠商債權人間，已無轉圜餘地。10月30日下午，百吉發之40餘家受害衛星廠，聯袂至高雄地檢處控告該公司負責人呂良千涉嫌詐欺。受害廠商並擔心，案發即積極處理廠房設備的呂良千，最近已避不見面，恐有潛逃國外之虞。
到了75年2月，終於證實呂良千已潛逃出境，高雄地檢處於18日發布通緝令，並於22日偵查終結，提起公訴。檢察官在起訴書中指出，呂良千明知該公司截至73年底止，負債比率已達1155.5%，財務狀況甚為不佳，償債能力困難，竟意固為自己不法之所有，基於概括之犯意，連續自74年3月起，向該公司之衛星廠商和大工業、開發公司等66人，偽稱其公司營運及財務狀況正常，已接獲國外大批訂單及信用狀，可在三至六個月內償付貨款云云。和大公司等人不知有詐，遂應允將百吉發公司簽發之貨款本票，更改兌付期為三至六個月，並將應付貨款延至同年7月16日以後兌付，且繼續交付貨物予百吉發；嗣於同年7月16日起 ，百吉發簽發本票陸續因存款不足遭退票，呂良千復避匿無蹤，和大公司等人始悉有詐，呂良千因而詐得新台幣約三億元。
根據高雄市銀行的調查，百吉發在71年財務狀況即亮起紅燈，72年負債比率達370.6%，73年更加惡化，營運早已無法維持。至於百吉發財務危機主要導火線，是呂良千在國外從事轉投資生意，套牢沉重資金，而國內業務又無起色，終致一敗塗地。呂良千負債累累宣布停工後，即向高雄地方法院申請公司重整，同時和債權人協商解決債務，但最後仍末奏效。75年5月2日，百吉發公司債權人管理委員會正式接管該公司仁武工廠，以防止廠內財物被人擅自搬走。
日本川崎承認永豐為國內唯一合作廠商百吉發與通擇及唯剛洽談接手事宜，但日本川崎母廠較屬意另一合作對象永豐來接掌，爾後因無法獲得充分的財務資料，永豐並未介入，但是仍承接川崎之日製零件及部分國產零件，不過，川崎仍決定把原百吉發所生產的川崎機種，交給永豐工業製造，並承認永豐為國內唯一的技術合作對象。本來雙方甚至考慮日資49%、永豐51%，類似功學社與日本山葉的合資計劃。
永豐與川崎簽署生產銀座、銀王等重型機車，並與百吉發債權人之一的國泰租賃公司簽約購買其機器設備，使百吉發原有員工和有意接手者均大為恐慌，即使後來唯剛與債權人達成代償一成債權，並承接其資產及債務，繼績經營之協議，但萬山事件已是前車之鑑，此舉證明真正有決定權者是掌握生產技術的日本技術合作母廠，百吉發找來再多合作廠，如果末獲川崎同意，也是無濟於事，百吉發案自此劃下句點。
至於百吉發的廠房、設備等，永豐承接後成立統雄公司，主要從事機車及其零組件之裝配製造，但因市場已趨飽和，市場呈現強恆強的趨勢，不易拓展，機車產、銷呈極少，最後於84年3月退出市場。


　
第四節　「張黃」失措 各創霸業
　 民國74年3月24日，三陽工業改選新任董監事後，董事長黃世惠宣佈改聘原總經理張國安為最高顧問，原副總經理賴富峰為高級顧問，新聘任王振賢、劉義雄為總經理和副總經理。風雨生信心，豐群浴火生由於張國安堪稱為最資深三陽人，在慶豐行早期便進入公司，並陪同前董事長黃繼俊打天下，因此遽然聽到自己不獲續聘內心甚為不平。此一消息傳出車界譁然，各種猜測盡出，多數人傾向同情弱者；但也有部分人站在黃世惠的立場替其申辯，不過黃世惠始終未就此一決定再做任何公開說明。筆者當時服務於工商時報，採訪張國安多年，對於其機車專業向來佩服，他也說過自己唯一夠資格經營的就是機車業，張國安甫離職之際，便將全部心力投入豐群集團之業務，每到歲末年初，我必捎去賀卡，而張國安也會在百忙中親自回信，他的教誨令筆者受益良多，印象中，記得萬客隆創立後的幾年間，他的回函有時長達數頁，在賀年之餘，詳述新公司營業額已超過三陽，此舉顯示，儘管事隔多年陰影仍在，令人感觸良多。
離開三陽後的張國安未曾萎靡不振，他依然活躍在工商業界，依然笑臉迎人、活力充沛，而其長子張宏嘉則成了父親最大的支柱，不論在事業、生活上，「後張國安時代」已處處可見張宏嘉的影子，此舉顯示，張國安精心栽培的長子已然成器，似乎棒子已順利的傳了過去。如今他已辭世，對台灣機車工業而言；對本會而言，他的貢獻無法磨滅，堪稱「美好的一仗已經打過」。豐群集團在他和張宏嘉以及其他兒子張宏碩、張宏豪、張宏杰的共同打拼下，業務蒸蒸日上，也蔚然成為國內重要的企業集團之一。

黃大夫為三陽轉型　慶豐集團聲勢大振

黃世惠和張國安年齡相同，一樣屬虎，民國40年代，黃世惠自台大醫學院畢業後，便出國唸書，在國外醫界、學界成就斐然，是一位旅居美國、日本的國際知名腦神經外科大夫。
民國69年，在父親頻頻召喚下，黃世惠束裝返國接掌三陽工業。儘管一切從頭學起，但他展現了驚人的學習能力與毅力，剛回國時，筆者與其交談，他操著流利的英語、日語甚至台語，但是國語卻說不好。才一段時間不見，筆者要再採訪他時，想到上回的經驗，便刻意用他熟悉的語言，讓人驚訝的是，他的國語進步程度簡直可用一日千里來形容，而且他堅持用國語回答，這一切似乎展露了他超人一等的決心。

旅居國外多年，流著中國人血液，卻有著外國人作風、國際化程度甚深、自信滿滿的黃世惠進入三陽經營團隊後，自然給土生土長、有著工科背景、很懂機械卻憨厚的三陽人，帶來不小的文化衝擊。
不過，黃世惠自75年直接掌控三陽後，讓公司的營業額從110 多億元、營業淨利近9億元；成長到85年營業額358億元 、稅前盈餘14.5億元、稅後盈餘13億元。更重要的是，成為大平洋經濟盆地會議理事長（PBEC）的黃世惠運用所長，將三陽帶上國際舞台，迄今慶豐集團已涵蓋汽車、機車、金融、保險、水泥、養雞飼料、建築、航太、資訊等行業，也屬於國內響鐺鐺的企業集團；除了慶豐集團的發展，黃世惠更在台灣不易擴展外交的惡劣環境下，憑著個人的資源和聲望，做國民外交，為台灣盡心盡力。

記得黃世惠剛回國不久，便連續蟬連年度全國納稅冠軍，黃世惠這種誠實商人的形象，在國內企業界甚為罕見；他清新的學者氣質，也使得他有別於其他多數企業界人士。此畢頗獲當時金融司長陳思明賞識，特將出現金融危機的國泰信託交給他經營，他也不負眾望，將國泰信託經營得有聲有色，如今更已改制為慶豐銀行，證明了自己的經營能力。
在筆者的採訪經驗裡，黃世惠是少數不空口說白話的老闆，他話不多但是簡單而且坦白，有時還會冒出「笑呆」的說法，既鄉土又傳神。在黃世惠內定接國泰信託後，筆者好不容易聯絡上他，聽完問題後，只囑咐筆者稍晚再聯絡，後來他果然依約主動答覆，但明白告知由於股權收購未完成，不能提早曝光，他只告訴二名記者，筆者有感於他的誠意和坦白，同時自忖等事情成熟再報導無礙讀者知的權利便答應了，但是第二天，另一家報紙末遵守承諾登了出來，聽說消息提前曝光確實給他帶來很大困擾，此種利益攸關事件，一般業者絕不會答覆，但是他重朋友、重承諾到給自己帶來傷害的地步，可以窺見他的真性情。黃張事件一寶貴的歷史經驗「黃張事件」在70年代裡，確有代表性；在機車史裡也有一定地位。
黃繼俊和張國安共同創辦三陽，「無中生有」，使三陽從零成長到110多億元的營業額；黃世惠接棒後，三陽的營業額成長到358億元，股票上市，也走上了國際舞台。不論張國安也好、黃世惠也好，都為三陽盡了很大的心力。
黃世惠不出惡口，75年迄今絕口不再談及此事；張國安罹病後，似已參透甚多世事，如今他已辭世，事實真相恐怕永遠不會大白。我們毋寧相信「黃張事件」給機車界帶來了些許經驗和教訓，也是機車界進步的原動力。